Lorsqu’une entreprise française commence à regarder au-delà de ses frontières, la première question qui revient presque systématiquement est celle de la langue.
Faut-il améliorer le niveau d’anglais des équipes ? Faut-il recruter des profils bilingues ? Faut-il traduire les supports commerciaux ?
Ces questions sont légitimes. Elles partent d’une bonne intention.
Mais, dans la majorité des cas, elles masquent une erreur plus profonde — et beaucoup plus structurante — dans la manière d’aborder l’international.
Sur le terrain, ce ne sont pas les entreprises qui “parlent mal anglais” qui échouent le plus souvent à l’international.
Ce sont celles qui n’ont pas clarifié leur posture, leur message et leur manière d’entrer en relation avec des interlocuteurs issus d’autres cultures business.
C’est cette erreur, très répandue et rarement formulée clairement, que je souhaite analyser ici.
Cette erreur est compréhensible, car elle s’inscrit dans une logique profondément ancrée dans la manière dont beaucoup d’entreprises françaises abordent l’international.
Depuis des années, le discours dominant associe développement international et maîtrise de l’anglais. Écoles, formations, dispositifs publics et communication institutionnelle ont largement contribué à installer cette équation : parler anglais serait la clé principale pour réussir à l’étranger.
Dans ce contexte, il est naturel que les dirigeants concentrent leurs efforts sur la langue. C’est un levier tangible, mesurable, rassurant. On peut évaluer un niveau, financer une formation, recruter un profil bilingue.
Le problème n’est donc pas cette intention.
Le problème est de s’arrêter là.
Sur le terrain, les difficultés rencontrées par les entreprises françaises à l’international sont rarement liées à un problème de vocabulaire ou de grammaire.
Les échanges se font. Les réunions ont lieu. Les emails partent.
Et pourtant, quelque chose ne fonctionne pas comme prévu.
Le message passe mal, non pas parce qu’il est mal traduit, mais parce qu’il n’est pas positionné. Les attentes implicites ne sont pas comprises. Les codes de décision, de négociation ou de prise de risque sont mal interprétés.
Dans beaucoup de cas, l’entreprise pense être claire, alors qu’elle est simplement fidèle à ses propres références culturelles. Elle parle “correctement”, mais elle ne parle pas le langage business de son interlocuteur.
C’est là que se crée le décalage — souvent invisible, mais profondément structurant.
Ce qui est le plus souvent sous-estimé, ce n’est pas la complexité de la langue, mais celle de la relation business.
À l’international, il ne suffit pas de se faire comprendre. Il faut être lisible, crédible et attendu. Cela suppose une clarté sur sa proposition de valeur, sur sa manière de se positionner et sur le rôle que l’on souhaite jouer dans la relation.
Beaucoup d’entreprises travaillent leur discours comme une traduction de l’existant, sans remettre en question la manière dont leur offre est perçue à l’extérieur. Elles adaptent les mots, mais pas le cadre.
Or, ce sont précisément ces éléments — posture, attentes implicites, codes de communication — qui font la différence entre une relation qui avance et une relation qui stagne.
Les entreprises qui réussissent leur développement international ne commencent pas par la langue. Elles commencent par le fond.
Elles prennent le temps de clarifier leur positionnement, leur message et la valeur réelle qu’elles apportent à leurs interlocuteurs. Elles travaillent la cohérence entre ce qu’elles sont, ce qu’elles veulent projeter et ce que leurs partenaires attendent.
La langue devient alors un outil, et non une finalité. Elle sert un discours déjà structuré, une posture déjà assumée, une relation déjà pensée.
C’est souvent à ce moment-là que l’accompagnement prend tout son sens : non pas pour “traduire”, mais pour aider à lire, comprendre et ajuster les codes du jeu international.
Aborder l’international de cette manière demande souvent un pas de côté, et parfois un regard extérieur. C’est rarement une question de compétence, mais plus souvent une question de perspective.
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